fragment pracy mgr Agnieszki Maszkowskiej napisanej pod kierunkiem Prof. Dr hab. Piotra Glińskiego "Trenerzy w organizacjach pozarządowych na tle procesu profesjonalizacji trzeciego sektora w Polsce" (Instytut Socjologii; Wydział Historyczno - Socjologiczny; Uniwersytet w Białymstoku; 2004)

Do metod interaktywnych zaliczyć można: dyskusje, analizy przypadków, odgrywanie ról, gry i ćwiczenia, symulacje. Trener samodzielnie lub w porozumieniu z grupą wybiera spośród wyżej wymienionych te metody, które najlepiej przyczynią się do zrealizowania celów postawionych przez uczestników szkolenia. Mając na uwadze zasadnicze znaczenie aktywności osób uczących się, trenerzy zwykle stosują podczas jednego warsztatu kilka metod. Wynika to m.in. z różnic między ludźmi w preferowanych sposobach i stylach uczenia się, z konieczności różnicowania dynamiki szkolenia, z potrzeby angażowania wszystkich zmysłów uczestników, po to, by jak najlepiej zrozumieli oni zagadnienia poruszane na szkoleniu i by nie odczuwali znużenia zbyt jednorodnym stylem prowadzenia zajęć, wreszcie - z indywidualnych upodobań trenera.

Najczęściej stosowane metody ze szczególnym uwzględnieniem zadań, jakie spoczywają na trenerze, wynikających z przyjęcia takiej a nie innej metody:

Dyskusja jest metodą najczęściej stosowaną w pracy szkoleniowej, ponieważ stwarza możliwość do wyrażenia własnych opinii i dzielenia się doświadczeniami z innymi członkami grupy. Można wyróżnić takie jej rodzaje jak: dyskusja panelowa, debata oksfordzka, dyskusja w całej grupie, dyskusja z podziałem na podgrupy ¹. Zadaniem trenera jest przygotowanie dyskusji oraz jej prowadzenie. Trener przygotowuje dyskusję, ustalając jej cel oraz zadając uczestnikom pytania otwarte, stymulujące do wymiany poglądów. Rozpoczęcie dyskusji polega często na skłonieniu uczestników do osobistej refleksji nad omawianym zagadnieniem oraz dzieleniu się nimi z pozostałymi osobami. Trener kieruje przebiegiem dyskusji, decydując o podziale na grupy, kontrolując czas, a przede wszystkim czuwając nad tym, by dyskusja dotyczyła meritum sprawy. Dba on również o to, by wszyscy mogli się wypowiedzieć oraz dąży do wyjaśniania tego, co może być niezrozumiałe. Trener może być obserwatorem, może zadawać pytania stymulujące wymianę myśli; może również być liderem - podsumowywać, precyzować, nadawać kierunki dyskusji; może być również niewyróżniającym się członkiem grupy. " W żadnym wypadku nie jest jednak rolą prowadzącego wygłaszanie kategorycznych sądów (…) " , co może " onieśmielić, zablokować innych i zahamować całą dyskusję " ². Trener na koniec podsumowuje dyskusję, w razie potrzeby uzupełnia wnioski, które przygotowali uczestnicy. Czasem w pracy grupowej przydatna jest szczególna odmiana dyskusji tzw. burza mózgów. Jest to technika " polegająca na pobudzeniu grupy do prezentowania skojarzeń i myśli łączących się z pojęciem lub wydarzeniem bez komentowania ich przez grupę czy trenera. Ma ona na celu pobudzenie kreatywności grupy, a w dalszej kolejności wybór i realizację najlepszego pomysłu lub projektu.

Gry i symulacje stanowią " pewne uproszczone modele rzeczywistości " ³ , których konstrukcja pozwala na analizę problemów oraz eksperymentowanie różnych rozwiązań, które w dalszej kolejności da się odnieść do sytuacji z realnego życia. " Najpierw trzeba całkowicie się oderwać od problemów codziennej pracy i w pełni zaangażować się w grę, a dopiero później można przenieść odkryte zależności do realnej firmy, wykorzystać je w rozwiązywaniu konkretnych problemów. " ⁴ Gra niejednokrotnie przypomina zabawę, co z jednej strony pobudza ciekawość i angażuje emocje uczestników, ale z drugiej strony wymaga od trenera wyjaśnienia celu i sensu stosowania tej metody oraz przedstawienia jej zasad. Gry wykorzystuje się w szkoleniach z takich zagadnień jak na przykład: praca w zespole, negocjacje, zarządzanie ludźmi. Gry są jedną z trudniejszych metod stosowanych przez trenera. Do jego zadań należy przede wszystkim czuwanie nad przebiegiem gry, która często jest procesem długotrwałym (od kilku godz in do kilku dni), nad relacjami w obrębie grupy i nad dynamiką grupową. Ze względu na to, że w grach często ujawniają się emocje, trener powinien umieć sobie z nimi radzić (np. z konfliktem w grupie). Trener również obserwuje, udziela informacji zwrotnych, a na koniec analizuje i podsumowuje grę pod kątem realizacji celów, które były założone na jej początku. Szczególną odmianą gier są tzw. ćwiczenia integracyjne , których celem jest wprowadzenie uczestników w program warsztatów, pozwalające im się poznać oraz pobudzające ich zaangażowanie. Innym określeniem na takie ćwiczenia jest ice-breaker - służący, jak sama nazwa wskazuje, do przełamywania lodów między ludźmi, którzy się słabo znają.

Analiza przypadku (ang. case study ) jest formą uczenia się poprzez symulowanie rzeczywistych sytuacji i procesów, która służy do rozwiązywania złożonych problemów. Uczący się otrzymują od prowadzącego opis konkretnej sytuacji dotyczący organizacji, firmy etc. Ich zadaniem jest przeważnie "określenie głównego problemu i zaproponowanie rozwiązań, a także uzasadnienie tych pomysłów" ⁵. Stosowanie tej metody przyczynia się do rozwoju takich umiejętności jak: poszukiwanie informacji, myślenie analityczne, twórcze myślenie, komunikowanie się, podejmowanie decyzji, ponieważ opiera się na s amodzielnej pracy osób uczących się. Sytuacja taka wymaga szczególnego podejścia ze strony prowadzącego trenera. Po pierwsze musi on przygotować adekwatny do sytuacji szkolenia opis sytuacji - skorzystać z istniejących lub stworzyć własny przypadek. Ważne jest, aby w podawanych przykładach i analizowanych przypadkach być blisko realnego życia. Ze względu na niejednakowe przygotowanie i różny poziom wiedzy uczestników, trener powinien dokładnie podać instrukcje i wyjaśnić niezrozumiałe zagadnienia. Trener p r owadzi dyskusję nad rezultatami analizy, dba o to, by wszystkie proponowane rozwiązania zostały przedstawione, zachęca do wyciągania wniosków i zastosowania wyników w realnych sytuacjach. Analiza przypadku może w pewnych warunkach stanowić punkt wyjścia d o kolejnej metody - odgrywania ról.

Odgrywanie ról polega na tworzeniu sytuacji, w której możliwe jest oddziaływanie na zachowania i postawy uczestników szkolenia. Stosowana jest często w celu ćwiczenia określonych zachowań lub umiejętności (np. negocjacji, wystąpień publicznych, kontaktu z klientem) oraz uświadomienia sobie swoich postaw (np. związanych ze stosunkiem do innych ludzi). Metoda może być stosowana na wiele różnych sposobów. "Aktor" może być jeden lub wszyscy członkowie grupy mogą odgrywać role. Część grupy może obserwować "aktorów" - mamy wówczas do czynienia z tzw. techniką "akwarium" . Poszczególne role mogą być bardzo jasno określone lub tylko lekko zarysowane. W zależności od potrzeby można odgrywać "scenki" kilkakrotnie, aż do wyćwiczenia pożądanych zachowań. Niektórzy trenerzy nagrywają na video przedstawiane przez uczestników sytuacje, co jest dobrym źródłem informacji zwrotnych odnośnie ich zachowań ⁶. Metoda odgrywania ról wymaga od trene ra wielu wcześniejszych przygotowań. Przygotowanie techniczne obejmuje m.in.: przygotowania opisów ról, sprzętu video (kamera, telewizor), ewentualnie arkuszy dla obserwatorów i wskazówek do analizy dla wszystkich uczestników. Duże znaczenie ma odpowiednie przygotowanie grupy do udziału w odgrywaniu ról. Ze względu na to, że metoda ta może budzić w uczestnikach lęk czy skrępowanie, ważne jest wytworzenie klimatu otwartości i zaufania oraz precyzyjnego przedstawienia zasad pracy. Jednym z ważniejszych elem en tów tej metody jest udzielanie osobom grającym informacji zwrotnych, dlatego trener powinien przekazać uczestnikom, w jaki sposób należy przekazywać informacje zwrotne, by nie raniły innych.

Oprócz wyżej wymienionych metod lub w ich obrębie znajduje się wiele różnorodnych technik wykorzystywanych w pracy grupowej. Do każdej z nich tworzone są konkretne ćwiczenia lub zadania - niektóre z nich są ogólnie znane i wykorzystywane przez wielu trenerów, inne są chronione prawami autorskimi.

¹ Łaguna M., 2004, Szkolenia. jak je prowadzić, by..., s.149-150; Gdańsk, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne

² ibidem, s. 154

³ ibidem, s. 156

⁴ P.Gryko,2001, s.30, za M.Łaguna, 2004, s.167

⁵ Łaguna M., 2004, Szkolenia. jak je prowadzić, by..., s.156; Gdańsk, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne

⁶ ibidem, s. 174